「ロゴ変更から採用まで」クリエイティブで勝負するための会社づくり｜株式会社サイバーエージェント

2013年に藤田（代表取締役社長）の直下でデザイン戦略室を設立したんです。それまではサービスごとにデザイナーが縦割りで分かれていて、クオリティを統括する仕組みがなかった。それを整備したいということで、僕を含め各管轄から数名が呼ばれました。

設立当初は既存のサービスクオリティの底上げがメインミッションだったのですが、運用だけでなく、新規サービスのクオリティ担保もしていくようになりました。
2015年には、「AWA」や「Ameba Ownd」など、クリエイティブにこだわったサービスが立て続けにリリースされました。その翌年に「クリエイティブで勝負する」がミッションステートメントに加わったんです。

それよりもっと前の2011年に、「スマホシフト宣言」をしたことも大きいと思いますね。PCサービスの割合が大きかった弊社が、2年で100個のスマホアプリをつくろうと。そこで大勢のクリエイターを採用して、その頃シュガーさんも入社したんですよね。

それまではスマホに最適化されたクリエイティブという概念はあまりなくて、デザインが際立っている感じもなかった。大勢のクリエイターを採用する中で「こういうふうにしたほうが良いですよ」とも言われていました。

アプリを使うユーザーが最初に目にするのってクリエイティブであり、圧倒的な初期体験ですよね。Appleもそうですが、箱を開けたところからUXがスタートしている。
そういう上質なものに触れてユーザーのリテラシーが上がっていったとき、今後重要になってくるのはクリエイティブだろうと。

それから藤田は「クリエイティブを強化したい」「クリエイティブが大事だ」と折に触れて役員会で口にするようになったんです。
「ロゴを変えたほうが良いかな」とも言っていて、誰に相談しよう？とシュガーさんのところへ行ったんです。

相談が来ましたね。現場にクリエイティブの重要性を浸透させるために、いちばん手っ取り早い方法としてCIをアップデートし、指針を示したかったんだと思います。
10年くらい使っていたロゴを変更することで、慣れ親しんだものを常に打開し続ける姿勢を社内外に示したかったのではと。「クリエイティブで勝負する」ために、守るのではなく攻めていく姿勢を表現したかった。一流のクリエイターと共に。

藤田から相談され、世の中のアートディレクターをものすごく深掘って、候補をたくさん洗い出したのを今でも覚えています。その中にNIGO®️氏も。当時NIGO®️氏がユニクロの案件に携わっている記事を見ていて、こんなこともやっているんだなあと思ったんですよ。
彼がつくるクリエイティブなら、いままでのアメーバとも親和性が高く、キャラクターやブランディングにもものすごく精通している。なによりアパレルやファッションってデザインの最先端であると思っていて、クリエイターとして世界を舞台に活躍されているNIGO®️氏なら素晴らしいものをつくってくれるんじゃないかと。……実際はそこまで考えずに、資料に入れていたんですけど（笑）

藤田と擦り合わせをした際に、手が止まったのがNIGO®️氏でした。あとで聞くと藤田はNIGO®️氏とはもともと知り合いだったらしく。彼となら一緒にやれるイメージと信頼があったんでしょうね。

CIを変更して「クリエイティブで勝負する」というステートメントを掲げても、急にガラッと会社が変わった感じはなかったですね。
CIを変えても結局は、封筒やカバンなど本当に細かい身近なところからスタートして、みんなに浸透するまでにはそれなりに時間がかかります。ブランディングと同じで、一日にしてならず。意識への刷り込みをじっくりと行う必要があります。

僕の中で実感したのは、まずはロゴに関するガイドラインがシュガーさん達から発表されたとき。そのレギュレーションがすごく細かくて、「そういうものなんだ」って社員が理解したのは大きいと思いますね。
全体の世界観がある中で、ロゴの色を勝手に変更してはいけないなど、かなり強めに伝えられたんですよね。これは厳しいな、と僕は思ったんですが、だからこそのクリエイティブのこだわりなのだと思いましたね。

もともとうちが使っていたアメーバのクリエイティブって、社内外でとても親しまれていたんですよ。社員が企画書や部署のポスターをつくる際に、結構ライトに登場していました（笑）。ルールで縛りきれてなかったんですね。
でもCIを変更する際に藤田から言われたのは、「会社のクリエイティブの方向性は『希少性（Rarity）』を大事にするようなブランディングにしていきたい」と。
だから曽山さんが言うようにガイドラインを少し厳しめにつくって、キャラクターである「アベマくん」を何かに使用する際はクリエイティブ統括室のチェックを通さないと社内外には公開できない、という決まりにしたんです。
キャラクターは特に個々の判断で使いたくなりがちなものなので、当初はけっこう反発もありましたよね。

あったあった。「前はこう使えたのに！」という声もあり、ちょっとした苦労でしたね。でも、これでいくんだという思いがあったので、それで良いと思っていました。

藤田の思いもありましたし、この先10年ブランディングをしていくときのハンドリングを考えて、けっこうきつめに設定をしていましたね。

それから2〜3年経って、当たり前になりましたよね。その辺にアベマくんいないもんね。出るところにしか出ない、すごく統制がされている。

普通に考えるとロゴとかキャラクターってオフィスをつくる際に忍ばせたり、テーブルがそれっぽい形になっていたりすると思うんですが、一切ない。限られたところに必要最低限のブランディングが仕込まれている感じですね。

サービス開発の手法もガラッと変わりました。「AWA」や「Ameba Ownd」はクリエイティブファーストでつくられていて、とても尖っている。決められた仕様書を再現するつくりかたではなくて、現場のデザイナーやエンジニアが実装しながらつくりあげる手法なんです。

「AWA」と「Ameba Ownd」ができたことによって、採用での学生の反応も全然変わったと僕は感じますね。
デザイナーはもちろん、エンジニアやビジネスサイドの採用でも、「あんなサービスをつくりたいんです」と言われることがあります。
昔と比べると、クリエイティブによって明らかに採用力が上がったなと感じました。

エンジニアもクリエイターもそうですけど、わかる人が採用することが大原則。人事が見るべきなのは「会社のカルチャーに合う人なのか？」という部分だけなので、最終面接は僕が担当しています。
悩んだときは率直にフィードバックしますが、人事ではそこだけを見て内定を出します。

面接を行っているもうひとつの理由は、仲間になるであろう方にウェルカムの気持ちを伝えて、クロージングを手伝いたい気持ちですね。

僕らはクリエイターとして、学生の造形力やアイデアがある人材かどうかの判断はできます。でも採用ってその人の今後10年20年の人生を預かることなので、会社と本当にマッチングするかはしっかり確認しないといけないなと思っていて。
だから曽山さんに最後に会ってもらって、率直なフィードバックをもらってから評価を決めています。

採用後の育成や配置もシュガーさんが全部責任を持っていますよね。ゲームもメディアも、クリエイターがちゃんといきいきと活躍している。
クリエイターに関しては、「びっくり退職」が少ないんですよ。急に「えっ辞めんの！？」ということがほとんどありません。辞めるにしても理由がはっきりしていて「その事業がやりたいなら、辞めたほうが良いね」と送り出せる。
それってつまり、シュガーさんがきめ細やかにキャリアを考えたり、評価でも率直に意見を伝えてくれたりしているからなんですよね。採用した学生の受け入れをちゃんとやってくれている。

クリエイティブ統括室をつくって採用も強化していこうとなり、受け入れもしっかりし始めたんですよ。それまではゲームもメディアも広告もたくさんの事業がある中で、それぞれが採用を行っていました。
でもうちの会社の良いところって、すごくたくさんの事業をやっているので、社内異動が転職みたいな規模感でできるところなんですよね。
せっかくサイバーエージェントに入ってくるなら、ひとつの事業部だけじゃなくて、いろんなところで活躍できるような人材のほうが良い。そうなると個別に採用するのではなくて、ひとつの入り口から採用したほうが良いですよね。そしてそれからのキャリアは個別に相談していく。だから採用と受け入れを僕がしっかり担当するスキームになっています。

採用に関しては、YJC（※）といって、役員が部署横断でチームを編成して、採用を人事だけではなくて各事業部中心でやりましょうということになっていますから。

人事が大学をまわって学生を集めるのではなく、現場社員がはじめから直接採用に関わっているんです。
例えば「UIDA light」というインターンを現場で企画して、地方の学校向けに１Dayで開催しています。現場の社員がいろいろなところへ行って学生と交流を持つのですが、これの良いところは、自分が働きたいと思える人材とのマッチングにあると思っています。採用にかなりパワーを使っている分、大きく良い影響がでていると思います。

社員自身も会社を代表して行くので、俯瞰して会社を見なければならないし、会社についていろいろと調べることで会社理解が進むメリットもあります。
クリエイティブ以外のスキルも養えるので、あえてローテーションで多くの社員に参加してもらっていますね。

人事側のチームでは、全社・部署・職種を横断した広報活動などを行っていますね。他には採用や面接ツールのブラッシュアップなど、共通の機能を管理や改善しています。
他にも問題提起があったら、各チームと人事とで話し合うことはあります。それぞれの組織が横断して、どこの採用人数を増やしたほうが良いとか、もっと別の職種があるんじゃないかとか、じゃあコラボしようとか。それ以外の採用計画や人数に関しては現場で考えてもらっていますね。

現場に任せることになかなか踏み切れない会社もあると思います。でもここでひとつポイントになるのが、僕がよく使う言葉、「採用から才能開花」。採用してから活躍するまでの一気通貫がすごく大事だと思うんです。
人事が採用屋さんをやっていると、そこが断絶しちゃうんですよ。採用した人を引き渡したら終わりになってしまう。
そうすると人事は「なんであんなに良い子辞めさせちゃうんだ」、現場は「なんでこんなにレベルが低いんだ」ということが起きてしまう。それなら、採用した人が責任を持って育てるのがいちばん良いですよね。
そこをシュガーさんが担ってくれているので、任せられるんです。採用計画をつくるときも、現場からのリクエストだけで決めない。

新卒が欲しいって部署はたくさんあるんですけど、教えられる人がいるかを聞くんです。現場のキャパはあるかどうか。それを聞いて、新卒が育つ環境じゃないと思ったら「即戦力の中途採用を強化したほうが良いのでは？」とアドバイスすることもあります。
新卒が育つには何年もかかりますし、ものすごくコストがかかる。それなのに環境が良くなかったり、現場のキャパがオーバーしていたりすると、両者にとってメリットがないですよね。だから受け入れ側のキャパから、ちゃんとつくっていくことが重要だと思います。

あともうひとつ、人事から見てクリエイティブの採用が良いなと思う点は、面接だけで決めないというところ。それが「UIDA（※）」なんですが、宿泊合宿で一日中一緒にいることで、人間がさらけ出される状態をつくっている。そこで、お互いに人として一緒に働きたいのかをみられるフローになっているんですよね。
採用してからも簡単に人材のキャリアを諦めない、信じられる環境ができている。UIDAがどんなものかはぜひシュガーさんから（笑）

ちょうど先日、冬期のUIDAが終わったところです（笑）。UIDAを始めた当初は学生に平日のオフィスに来てもらっていたんですが、社員にフルコミットしてもらえるよう、週末に合宿形式で行うようになりました。
曽山さんが言ったように、寝食を共にすることでお互いに信頼関係を築く目的もあります。

もうひとつ合宿の良いところは、僕も普段から意識していることですが、サイバーエージェントのクリエイターのファンを増やせることです。現場が全員で採用しているのでメンター社員もチームとして一体感があるし、事業部を越えた関わり合いもあります。事業もクリエイターもいろいろだけど、結局サイバーエージェントのクリエイターってひとつだよね、ということをわかってほしいんです。
実際に学生さんからは「合宿にはいろんな事業部の方が来るのにみんな仲良いですよね」とよく言われます。そういう意味では、僕ら自身も審査されていると思っています。

第5回目の沖縄では、外でバーベキューやろうと思ったら雨が降っちゃってね（笑）。でも参加した学生と面接したら、「僕らは屋根の下で待たせてもらって、先輩が雨の中体張って焼いてくれたんですよ！すごく嬉しかったです」なんて言われました（笑）。
そんなふうに、社員同士の関係性が見られるのもすごく良いですよね。採用する側も自分たちを晒すスタンスって、採用では重要なトレンドなんです。

入ってからのミスマッチが少ないですよね。「こんな会社だと思わなかった！」と言う新卒はほぼいない。曽山さんが言った「びっくり退職」がないのも、まさにそのおかげだと思います。